Modelos Mentales
Peter Senge, nos indica que los Modelos Mentales son supuestos, generalizaciones o imágenes que están muy radicadas en el subconsciente y que influyen en cómo entendemos al mundo y cómo actuamos en él. Las nuevas ideas se ven nubladas ante la contradicción con estos Modelos Mentales.
Los estudios indican que los Modelos Mentales son una herramienta útil para ligar el trabajo de los dos hemisferios cerebrales, con una sencilla técnica que permite incrementar la retención de la memoria y la productividad de ideas, tanto a nivel individual y grupal.
El uso de la Asociación y la Jerarquización son los primeros modelos mentales que se utilizaron con la asociación de temas de las notas que dictaba el Psicólogo Tony Buzan en sus conferencias. Los países, las organizaciones y las mismas personas deben manejar sus Modelos Mentales, alentando ideas nuevas y originales.
Existen técnicas para desarrollar el trabajar con Modelos Mentales, Senge menciona:
- Articular Modelos mediante la Planificación de Escenarios
- Conformar Grupos de Mejora Continua
- Alentar el desarrollo de destrezas (Concursos de Creatividad, etc)
- Reforzar la habilidad de la averiguación
- Reconocer las brechas entre las teorías expuestas y las teorías en uso.
Definitivamente, aunque nunca sintonicen con la realidad, nuestros modelos mentales son mejorables o madurables y, desde luego, la mejora pasa por asumir la parcialidad a que estamos condenados.
Algunos reaccionamos con agresividad ante el cuestionamiento de nuestros modelos mentales y la verdad es que no concebimos que otros no vean al mundo diferente a como lo vemos nosotros.
Estos puntos me llevaron a recordar lo expuesto por Diego Parra Duque respecto a Apagar el "Piloto Automático", para dejar los hábitos y rutinas.
Nos dice que uno de los mayores obstáculos para desarrollar nuestro potencial creativo radica a que los seres humanos estamos acostumbrados demasiado a nuestros hábitos y rutinas. Frecuentemente creemos utilizar todas las posibilidades de nuestro cerebro de manera diferente, pero al analizar nuestros comportamientos nos daríamos cuenta que nuestro comportamiento se hace siempre de manera parcial porque pensamos siempre muy parecido utilizando apenas una pequeña porción de nuestro cerebro. Normalmente esto se crea porque nos acostumbramos a resolver los mismos problemas todos los días es como si para cambiar un neumático siempre utilizáramos la mano izquierda cuando podemos usar las dos manos.
Algunos de los grandes científicos, místicos y sabios de la historia hasta los psicólogos cognitivos más exitosos del presente, se han puesto la tarea de estudiar los condicionamientos que nos impiden pensar diferente y la manera de salir de ellos. Muchas veces estos condicionamientos son inconscientes e inerciales; estamos demasiado tiempo acostumbrados a ellos para darnos cuenta de que existen. A esta forma inercial de pensamiento Diego Parra Duque le llama el "Piloto Automático", por que funciona de manera casi maquinal, como si no nos percatáramos del hecho de que la estamos usando siempre.
Roger Van OECD, consultor de grandes empresas multinacionales, escribió un lema al que llamó "principio de discontinuidad": Cuando estamos demasiados acostumbrados a algo, nos queda imposible verlo diferente.
Roger nos dice: "Cuando trabajo con los clientes de empresas multinacionales, sé desde un comienzo que voy a tener que estar alerta con el principio de discontinuidad: los grandes expertos en ciertos temas del negocio van a ser los que más se resisten a pensar diferente. Están inmersos en el éxito de las ideas que ya conocen, y por lo general no se mueven de allí".
Una manera práctica de apagar el Piloto Automático es: si usted es un experto en cualquier materia, cuestiónese sobre sus comportamientos inerciales y relativice sus conocimientos. Piense que aunque esté muy seguro de la mayoría de sus ideas y éxitos, siempre hay maneras distintas de hacer lo que está haciendo.
Apagar el Piloto Automático es dejar de persistir en la misma forma de contemplar un problema o hacer siempre lo mismo. No es lo mismo 10 años de experiencia en un trabajo o disciplina, que tener un año de experiencia repetido 10 veces, y esto último es muy frecuente.
Apagar el Piloto Automático es un proceso análogo a la evolución biológica: se requiere generar una gran diversidad de alternativas antes de llegar a la concepción de una idea o solución exitosa.
Otro principio atribuido a Albert Einstein, que algunos llaman el principio de insanidad, dice que una buena definición de insanidad es esperar resultados distintos haciendo siempre lo mismo. Apagar el Piloto Automático significa también comprender que si hacemos lo mismo todos los días, por muy expertos que seamos, no vamos a conseguir resultados esencialmente diferentes.
Los grandes empresarios tienen la enorme cualidad de fijarse en qué hábitos están inmersos sus empleados y funcionarios para motivarlos a salir de ellos. Algunas de las grandes compañías necesitan fijarse en cuáles de estos hábitos, rutinas y costumbres les impiden ser más eficientes, para comenzar a cambiarlos y desprenderse de ellos.
Cuando la gente se vuelve muy experimentada para aplicar ciertas soluciones a problemas dentro del viejo paradigma, cuando se atan emocionalmente a sus modos de pensar y modelos mentales, cuando comienzan a identificarse con esos modelos mentales profesionalmente, pierden la habilidad de aprender desde "afuera hacia adentro" y desde "el futuro hacia el presente"; y sus empresas se convierten en claves del viejo paradigma hasta que los pioneros del nuevo paradigma atraigan la mayoría del valor en la industria y hasta que tengan que seguir las nuevas reglas y límites para el éxito. De lo contrario, quiebran.
Parece que la única manera de salir de, por así decirlo, esta trampa es fomentar a las organizaciones a seleccionar a la gente por sus ideas, perjuicios, personalidades, valores, y habilidades. Las diferentes ideas necesitan frotarse unas a otras (así las chispas vuelan). Y en un proceso bien dirigido, las chispas serían creativas, no personales. Si todos, en una organización, pueden finalizar las frases de cada uno en una reunión de estrategia, es hora de pensar no de forma lineal, hora de transformación radical de negocios, reinicio de estrategia o cierre.
Interesante fue leer un artículo de Leo Alcalá llamado "Lo que realmente acelera a tu éxito", dice: Si se quiere estar seguro de lograr lo que aún has logrado, tienes que estar dispuesto a hacer lo que aún no has intentado. Es la visión y compromiso que Leo indica, contribuye a alcanzar el desarrollo y éxito.
La diferencia entre los no exitosos y los que cada día avanzan a pasos agigantados hacia su plena realización personal y profesional es simple: éstos últimos hacen lo que no quieren hacer.
El resto de personas se frena ante la barrera que delimita sólo aquello que les gusta.
Veamos las siguientes premisas para entender lo que es simple:
Tus resultados son producto de tus acciones. Si eso es así, lo que obtienes depende de lo que haces. Si quieres algo mejor, por lógica, tienes que estar dispuesto ha hacer algo diferente.
Si sólo haces lo que te gusta, tus resultados estarán limitados a eso que te gusta. Si tus resultados actuales no te gustan, tienes que estar dispuesto a hacer algo diferente; ergo, realizar esas actividades que no te gustan pero que sabes que te llevarán a tu próximo nivel de logro y plenitud.
Continuando con la definición de los Modelos Mentales, mencionemos su referencia con el comportamiento:
Los Modelos Mentales no todos son iguales pero pueden combinarse entre sí. Éstos aparecen en el lenguaje: simplemente con escuchar lo que nos dice nuestro interlocutor, podemos reconocerlos y así reformular nuestra interacción.
Los Modelos Mentales, pasan a ser dominantes cuando están presentes en por lo menos 3 acciones específicas:
· en la actividad laboral,
· en las compras y
· en el tiempo libre.
Los modelos están divididos en dicotomías u oposiciones:
· Global/específico (quiero ver los informes / déme ese informe)
· Asociado/disociado (Me siento involucrado / yo veo la situación desde afuera)
· Pro-activo / Reactivo (Me gusta la idea, hagámoslo / ¿con qué nos moveremos?)
· Confrontar/evitar (Procedamos ya / no, mejor revisemos todo antes)
· Similitud/diferencia (Lo llevo, es igual a otro que tengo / me gusta, es distinto)
· Acuerdo/desacuerdo/coincidencia (Estoy de acuerdo con él / no coincido / pensamos igual)
El cerebro funciona como programado la mayor parte del tiempo, con cadenas lógicas que se anteponen inconscientemente frente a los acontecimientos; esto también se observa en el lenguaje y en la manera de hablar.
Es el resultado de los diferentes filtros sensoriales, valores y creencias; los modelos internos que instalamos a partir de nuestras experiencias desde la infancia, entre el mundo y nuestra identidad. Lamentablemente la tendencia es confundir los comportamientos de un individuo con el individuo mismo.
La detección del modelo mental del otro es fundamental en un conflicto. Se apoya en cómo se comporta mentalmente el interlocutor en ese preciso momento y no tanto del porqué se comporta así.
Los Paradigmas es la parte más importante de los Modelos Mentales. El Paradigma es una especie de "idea dominante" sostenida por un grupo de personas afines. De modo que cada área de conocimientos es un paradigma. Es la manera de percibir el mundo o la forma básica de percibir, de pensar, de valorar y actuar sobre la base de una visión particular de la realidad. Para muchas organizaciones, su concepción de paradigma se acerca al de cultura organizacional, ya que se refiere a la forma en "como las cosas se vienen haciendo y se seguirán haciendo aquí".
Un artículo publicado por José Vicente Losada S. en el Portal de HUMÁNITAS, nos indica que: Las organizaciones como los individuos, tienen también sus mapas mentales y sus paradigmas, conceptos que se aplican actualmente en el estudio de los cambios organizacionales. La resistencia al cambio depende de los modelos mentales y paradigmas en las organizaciones. Así, cuando esos modelos mentales persisten en el tiempo, se congelan y perpetúan y se hacen imprecisos, y terminan resultando inadecuados para enfrentar situaciones que requieren de comportamientos flexibles y rápidos para la acción.
Algunos de los Modelos Mentales, pueden ser la causa de un desperdicio de la vida, Victor Vich Rodríguez, en su libro "Exitología… y consideraciones", manifiesta que muchos de los "hábitos" que ganamos en la vida, se convierten en Muletas mentales, con las cuales la mayor parte de las personas viven. Menciona de manera sarcástica 12 de ellas:
No creo que me atrevería, Algún día lo haré, No tengo tiempo, Siempre lo he hecho así, Sé que no es posible porque ya he probado hacerlo, Nunca he hecho eso, Creo que es bien complicado, Si hubiera tenido mejores oportunidades mi vida sería diferente, A ver si otro día lo hago, Siempre tengo mala suerte, Mis obligaciones no me lo permiten, Qué voy a hacer, así será mi destino.
Estas muletas están carcomiendo y destruyendo a ese ser humano en principio magnífico, que por debilidad se ha dejado envolver y capturar por ellas. La optimización de nuestra administración mental es el objetivo y resulta imperioso.
Se espera que los líderes efectivos y las organizaciones como un todo puedan cambiar sus mapas mentales en respuesta a esos cambios ambientales, es decir, es importante la generación de personas que puedan optar por paradigmas flexibles "flexibilidad pragmática".
Existe el interés de los miembros de una organización, acceder a los modelos mentales de sus interlocutores (clientes, negociadores, trabajadores, proveedores, etc.) para lograr una comunicación efectiva.
La Programación Neuro-Lingüística sugiere algunas formas de acceder a los modelos mentales:
- El conocimiento de los llamados Sistemas de Representación: Características que se tiene para procesar la información y representar mentalmente las cosas. Se identifican mediante señales verbales, auditivas y kinéstésica, y están estrechamente a la manera como el cerebro procesa, organiza y codifica sensorialmente la información que recibe.
- La identificación de los Patrones de Lenguaje Verbal: del interlocutor, el leguaje verbal refleja nuestra identidad como personas (dime cómo hablas y te diré cómo eres).
- La observación del Lenguaje Corporal: La observación atenta del cuerpo de una persona ofrece señales indicadoras de procesos subjetivos que constituyen elementos esenciales de sus modelos mentales.
Modelos mentales -Suposiciones - Teorías sobre el mundo
El hecho de que todos en el mundo desarrollan modelos mentales, cuando empezamos a compartir con los demás nuestro conocimiento de saber por qué y/o saber-cómo, es cuando se inicia el aprendizaje organizacional.
Daniel H. Kim, cofundador del Cener for Organizacional Learning del MIT, señala que en las primeras etapas de la existencia de una organización, el aprendizaje individual y organizacional son casi sinónimos. Puesto que la organización es normalmente pequeña, la información y las ideas son frecuentemente compartidas. Sin embargo, cuando la organización crece, los directivos suelen esforzarse por capturar algunos de los conocimientos y aprendizaje de los individuos, bien sea en soporte de papel o archivos de computador, informes, manuales de formación, procedimientos operativos, planes estratégicos, memorandun, etc.
Imagínese una organización en la cual de repente todos los archivos y registros físicos se desintegraran. Nos encontraríamos sin informes, sin archivos de computador, sin hojas de registro de los empleados; todo lo que quedaría serían las personas, los edificios, el capital, las materias primas y el inventario. Ahora imagínese una organización donde de repente ninguno de los empleados fuera a trabajar. Pero si lo haría gente nueva que aún no están familiarizadas con la organización particular. ¿Cuál de las dos organizaciones será más fácil reconstruir tal como era anteriormente?
Kim nos dice que preferiría perder la información pero mantener a las personas, y su razonamiento es simple: en el primer caso la información estática es eliminada pero el depósito mental de saber-cómo y el saber-por qué compartido por los empleados se mantiene intacto. La comunidad de la práctica perdura. Con sus modelos mentales la gente puede recrear la mayor parte de los sistemas y procedimientos, manuales, etc. Es decir se puede reconstruir la memoria estática, sin embargo en el segundo caso se han destruido los modelos mentales compartidos, es decir se cortan todas las interconexiones que han sido formadas entre varios miembros.
La mente de la organización muere y al poco tiempo lo hace su cuerpo.
Teóricamente
SI las ruedas del aprendizaje individual siempre giran rápida y suavemente.
SI los modelos mentales individuales son constantemente modelados, desafiados y remodelados.
SI el saber-cómo y el saber-por qué acumulado por una organización es siempre compartido eficaz y eficientemente.
SI las comunidades de la práctica se mantienen siempre intactas y resistentes.
ENTONCES, la organización aprende y prospera.
A fines de los años 60 un importante fabricante de bienes industriales en los EE.UU. descubrió que perdía participación en el mercado. Con la esperanza de analizar la situación, los directivos acudieron a un equipo de especialistas en "dinámicas de sistemas" del MIT. Basándose en modelos informáticos, el equipo llegó a la conclusión de que los problemas nacían del modo en que los ejecutivos manejaban los inventarios y la producción. Como les costaba mucho almacenar sus voluminosos y caros productos, los managers de producción mantenían inventarios reducidos y limitaban la producción cuando se reducían los pedidos. El resultado era una distribución lenta y poco confiable.
Impresionados los directivos implementaron una nueva política basada en las recomendaciones de ese análisis. Durante 1970, el experimento funcionó; gracias a repartos más rápidos y más compras repetidas de clientes satisfechos, la firma aumentó su participación en el mercado. Los managers estaban tan complacidos que organizaron su propio grupo de dinámicas de sistemas. Pero las políticas nunca se adoptaron con fervor, y la mejora fue temporal. Cuatro años después y luego de una recesión regresaron a su política original.
¿Por qué se desechó un experimento feliz? Porque había modelos mentales profundamente encastrados en las tradiciones de los directivos. Cada ejecutivo sabía que el modo más seguro de desbaratar su carrera era ser responsabilizados por acumular bienes sin vender en el depósito. Generaciones de directivos habían predicado el evangelio de del control de inventarios. A pesar del nuevo experimento, el viejo modelo mental gozaba de excelente salud.
Pero, no olvidemos que así como los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje, también pueden acelerarlo.
Incluyo en este ensayo con algunos consejos obtenidos del libro "Mente Creativa" para ayudar a desarrollar las partes anuladas por dicho modelo mental que impide el desarrollo de las personas.
1. Nunca se case con la primera respuesta o solución que se le aparezca ante un problema cualquiera. Sospeche y llegue a una mayor cantidad de alternativas de solución.
2. Desconfíe de los expertos. Tal fue el caso de los Técnicos de IBM y Kodak quienes dijeron: "El invento de las copias de Xerox es absolutamente inútil… El papel carbón es muy barato y disponemos de él en abundancia"
3. Sea un pensador activo. Reordene continuamente las ideas, cambie de lenguaje, grafíquelas, imagínelas y tenga diferentes perspectivas de solución, para que esta llegue de la manera que se quiere y no de la manera que se presenta.
4. Imagínese a otras personas solucionando el problema. Imaginar el problema tomando diferentes roles, ¿qué pasaría si este problema lo estuviera resolviendo un niño de 7 años?, ¿cómo lo vería un psicólogo?, etc. Existen estudios que demuestran que grupos de diferente especialidad reunidos para innovar, generan menos inventos pero los que crean llegan a ser más trascendentales que los creados por los que tienen la misma especialidad.
