Google por dentro...

Más que una organización bien establecida, se requiere de una cultura que se pueda entender y respirar en todos lados y en todo momento. Si no estás feliz con tu actual trabajo... no veas estos videos.

Primera parte:


Segunda parte:

MARKETING DE ALTA DEFINICIÓN

El marketing tiene que evolucionar para adaptarse a un nuevo escenario. La convergencia, la fragmentación y la personalización de los medios están cambiando la forma de relacionarse del marketing y los usuarios finales.

El mundo de los medios de comunicación se está volviendo cada vez más complejo, al tiempo que cada vez está más basado en la esfera digital. Las posibilidades y la agenda del marketing tienen que reorganizarse y cambiar a un ritmo sin precedentes. El estudio Marketing & Media Ecosystem 2010 identifica las prioridades, capacidades y alianzas necesarias para optimizar la cadena de valor marketing-agencia-medios.

El estudio es fruto de la colaboración entre Association of National Advertisers (ANA), Interactive Advertising Bureau (IAB), American Association of Advertising Agencies (AAAA) y la consultora Booz Allen Hamilton. Se entrevistó a más de 250 profesionales estadounidenses mediante encuestas o entrevistas en profundidad.

Si bien todos los ejecutivos senior de marketing reconocen la importancia de crear una cultura centrada en lo digital, menos de uno de cada cuatro afirma que sus organizaciones estén preparadas para lo digital. Eso sí, más del 90% planea aumentar su gasto en marketing en el área digital. Sin embargo, se identifican diversas barreras, como la insuficiencia de las métricas (62%), la ausencia de apoyo por parte de la organización (51%) o la falta de experiencia (59%) en nuevos medios.

Las claves del futuro
Los fundamentos del marketing no han cambiado. Pero sí lo han hecho las estrategias, inversiones y potencialidades necesarias para alcanzar el éxito en marketing. Los temas clave de futuro identificados por el estudio son los siguientes:

- El marketing como conversación. Ya no se trata tanto de enviar mensajes al consumidor, sino más bien de hablar y crear experiencias con ellos. Los profesionales acuden hoy a un nuevo mix de medios: por ejemplo, casi la mitad de los encuestados planea ampliar su presupuesto de relaciones públicas como parte de sus estrategias de marketing.

- Conocimiento para la previsión. La tecnología permite conocer muy bien al consumidor y potencia al máximo las posibilidades de segmentación, que permite gran exactitud y una amplia perspectiva.

- Medios: los nuevos creativos. Los modos de distribución y el contexto rivalizan en importancia con la ejecución creativa. Los profesionales del marketing están invirtiendo en capacidades que permitan tender puentes entre medios, creativos y estrategia de marca. El 80% de los encuestados está de acuerdo en que las capacidades de planificación de comunicaciones van a experimentar una evolución acelerada.

- Marketing + Matemáticas + Tecnología. La calidad y cantidad de datos y la accesibilidad han acercado las matemáticas al marketing. A la hora de tomar decisiones, los líderes juzgan a los nuevos medios con las métricas en la mano.

- El efecto red. El cambio a los medios digitales precisa de un elevado nivel de colaboración y coordinación entre todos los actores. Casi el 60% de los participantes cree que deberían volver a integrarse las cuentas creativa, estratégica y de medios, aunque no hay un consenso respecto al modelo de agencia que surgiría de esta transformación.

Claves del éxito de los líderes
El estudio también identifica las potencialidades digitales específicas, niveles de inversión y actitudes de los líderes de marketing. Se ha descubierto que dan una prioridad desmesurada al conocimiento del consumidor ( consumer insights) y se caracterizan por la creencia casi universal (95%) de que un conocimiento profundo del consumidor es un factor vital, y para ello se requiere la transparencia en los datos y las alianzas. Son líderes por su profunda comprensión del modo en que los consumidores aprovechan los nuevos medios para crear comunidad y para el entretenimiento. Además, utilizan herramientas cuantitativas muy avanzadas, las barreras que imponen a la organización son mínimas y fomentan una fuerte cultura digital.

- Hacer del consumidor el defensor de la marca. Los objetivos de marketing tienen que pasar de centrarse en el envío de mensajes al consumidor a facilitar la conversación con y entre los consumidores. Hay que entender los contenidos generados por los usuarios y cómo los consumidores usan la marca. Hay que revestir la marca de significado. Hay que ser auténtico.

- Encumbrar medios y comunicaciones. Hay que desarrollar un puesto que ejerza de integrador interno de la comunicación ( communications planner). Hay que designar ejecutivos senior de medios, incorporar a los medios en las fases tempranas del proceso de planificación estratégica y hay que integrar los medios y el marketing.

- Expandir las capacidades de consumer insights. Impulsar las interacciones one-to-one con los consumidores y los canales digitales que faciliten información en tiempo real sobre comportamientos y modelos. Hay que entender cómo usan los medios los consumidores para el entretenimiento, la comunidad y la información. Hay que contar con datos adicionales provistos por empresas externas, que han de utilizarse en distintos niveles de la organización.

- Actuar con rigor: refinar y reiterar el marketing mix. Hay que establecer alianzas con agencias digitales, agencias y compañías de medios para poder seguir los emplazamientos, hacer control de versiones y medir la eficacia. Los medios digitales han aportado un nuevo nivel de transparencia y eficacia para la optimización del marketing mix.

- Sacar lo digital del armario. Lo digital y lo interactivo han dejado de ser capacidades nicho. Han entrado a formar parte de los requisitos básicos para cualquier profesional del marketing.

- No pararse en la tecnología. Alinear la organización, reclutar a los talentos más brillantes, inaugurar una cultura corporativa progresiva. Identificar y trabajar las barreras de la organización.

- Aprender de forma global. Desarrollar estructuras para compartir las mejores prácticas en nuevos medios. Observar los modelos tecnológicos, las tendencias sociales y las tasas de adopción de la tecnología por parte de los consumidores en las principales regiones.

- Institucionalizar la experimentación y la innovación en medios. Fomentar la experimentación y apoyar las ideas que persigan la mejora incremental. Formalizar el gasto en experimentación. Como mínimo, contar con un marco presupuestario por defecto, como, por ejemplo, destinar aproximadamente un 5% a medios experimentales.

- Establecer cada vez más alianzas de marketing, medios y tecnología. Hay que apostar por los mejores actores en el escenario de los medios y las nuevas tecnologías.

- Gestionar la complejidad mediante alianzas. Reconocer la diferencia entre las capacidades que es mejor tener en casa y las que es mejor que sean gestionadas por colaboradores externos. Reconocer cuando una idea es escalable, o supone una ventaja competitiva, para gestionarla desde la empresa.

- Cuestionar los modelos de marketing. Identificar objetivos de marca claros, evaluar las opciones de marketing multicanal para alcanzar los objetivos y desarrollar casos de negocio.

Datos del estudio
Esta ha sido sólo la primera fase de la investigación, que se compondrá de tres etapas. Durante 2008, IAB y AAAA realizarán una serie de estudios cuantitativos que se sumarán al informe final.

El estudio Marketing & Media Ecosystem 2010 se basa en una encuesta realizada entre 250 profesionales del marketing y 75 entrevistas en profundidad con profesionales, agencias de marketing y ejecutivos senior de medios, todos ellos destacados por su actividad en el sector. Los participantes representan a 165 compañías de los sectores business to business y business to consumer y con negocios mixtos de distintos sectores (medios/editorial, automóvil/fabricación, tecnología/telecomunicaciones, servicios financieros/viajes, bienes de consumo, salud/farmacéutico, entre otros). El estudio fue llevado a cabo por la empresa de estudios de mercado Guideline.

Visita: www.marketingdirecto.com

 

Historia de Google (Libro recomendado: El Modelo Google)

Un objetivo en común:

Larry Page y Sergey Brin se conocieron en 1995, cuando tenían 24 y 23 años respectivamente, en un acto organizado por la Universidad de Stanford. Ambos tenían un objetivo en común: conseguir información relevante a partir de una importante cantidad de datos. En enero de 1996 iniciaron su colaboración en un buscador llamado BackRub. Larry empezó a trabajar en la forma de conseguir un entorno para los servidores que funcionara con PCs de gama baja y que no necesitará de potentes máquinas para funcionar.

Un año después, la tecnología utilizada por BackRub para analizar los links empezaba a ser conocida en todo el campus, obteniendo una gran reputación. Era la base sobre la que se construiría Google.

El nombre proviene de un juego de palabras con el término "googol", acuñado por Milton Sirotta, sobrino del matemático norteamericano Edward Kasner, para referirse al número representado por un 1 seguido de 100 ceros. El uso del término refleja la misión de la compañía de organizar la inmensa cantidad de información disponible en la web y en el mundo.

En busca de inversionistas en la novedosa tecnología superior a todas las existentes:

Durante los primeros meses de 1998, Larry y Sergey continuaron trabajando para perfeccionar la tecnología de búsqueda que habían desarrollado. Utilizaron sus dormitorios como centro de datos y oficinas. Con esta infraestructura iniciaron la búsqueda de inversionistas que les ayudaran a financiar su novedosa tecnología, superior a todas las existentes hasta la fecha.

A pesar de la fiebre de las "puntocom" en ese momento, Larry y Sergey tenían poco interés en montar una empresa propia cuyo negocio fuera el motor de búsqueda que habían desarrollado.

Entre estos posibles inversores, se encontraba David Filo, amigo de ambos y uno de los fundadores de Yahoo!. Filo les animó a que ellos mismos desarrollaran el proyecto, creando una empresa basada en el buscador cuando estuviera completamente desarrollado. Aunque el potencial que tenía era enorme, se encontraron con la negativa de muchos portales, que consideraban el hecho de tener un buen buscador como algo secundario en sus objetivos.

Así pues, tomaron la decisión de poner en marcha el proyecto y buscar capital para abandonar las habitaciones y acabar de pagar todo el material que habían comprado para los servidores. Hicieron un plan de empresa y fueron en busca de inversores. Su rimera visita fue al amigo de un miembro de la facultad.

Andy Bechtolsheim, uno de los fundadores de Sun Microsystems, enseguida vio que Google tenía un potencial enorme. Sólo pudieron mostrarle una pequeña demo pero fue suficiente para que inmediatamente les diera un cheque por valor de 100.000 $, a nombre de Google Inc. Pero surgió un pequeño problema: no existía aún una empresa llamada Google Inc., por lo tanto no podían cobrar ni ingresar el cheque. Un par de semanas más tarde decidieron buscar nuevos inversores entre familiares, amigos y conocidos para poner en marcha la compañía.

El 7 de septiembre de 1998, Google Inc. ya disponía de oficinas propias en Menlo Park, California, todo un lujo comparado con la situación en la que habían estado hasta entonces. Google.com, todavía en fase beta, tenía unas 10,000 búsquedas cada día. La prensa empezaba a hablar del nuevo buscador y de su excelente funcionamiento.

En 1999 consiguieron 25 millones de dólares de dos importantes inversores: Sequoia Capital y Kleiner Perkins Caufield & Buyers. Las modestas oficinas ya eran pequeñas para todos los directivos y trabajadores de Google, así que se trasladaron a Googleplex, la actual sede central de Google en Mountain View, California.
Nuevos e importantes clientes iban llegando, como por ejemplo AOL/Netscape que escogió a Google como su servicio de buscador, haciendo que superase los 3 millones de búsquedas al día. Lo que empezó siendo un proyecto univeritario ya era una gran empresa con un crecimiento impresionante. El 21 de septiembre de 1999 desapareció definitivamente de Google.com la etiqueta que lo identificaba como una versión beta.

Funciones del buscador

La innovadora tecnología de búsqueda Google y su diseño de interfaz de usuario diferencian a Google de las máquinas de búsqueda de primera generación. Se basa en los hipertextos, analizando todo el contenido de cada web y la posición de todos los términos en cada página.

Se da prioridad a los resultados de acuerdo con la proximidad de los términos de la búsqueda, favoreciendo los resultados en los que los términos de búsqueda están próximos entre sí, sin perder tiempo analizando resultados irrelevantes.

Google en los pasados años

Google creo una aplicación de búsqueda denominada New Blue Google mini,  una solución más pequeña y de bajo costo para los negocios pequeños y medianos que desean la calidad de Google para sus búsquedas de sitios y documentos. El mini es el primer producto de hardware de Google, este se venderá solamente a través del almacén de Google.

Por otro lado la búsqueda de imágenes en Google contiene más de 1 mil millones de imágenes de todos los tipos: fotografías, dibujos, pinturas, bosquejos, historietas, carteles y más. La ultima versión de búsqueda de escritorio de Google, tiene la capacidad de localizar muchos más archivos de diferentes tipos incluyendo PDF y MP3, esta disponible en Inglés, Francés, Alemán, Español, Chino, Japonés y Coreano.

Google Abrió formalmente su oficina de Hyderabad para la ayuda de AdWords y los proyectos del QA. Otro producto que lanzó esta empresa fue el Mapa de Google, los usuarios  pueden navegar a través de este mapa y encontrar la información requerida de localización, de manera dinámica. Los mapas de Google se caracterizan por la fácil navegación y  permiten direcciones detalladas de ruta. Los mapas de Google pueden exhibir una opinión del mapa o una visión basada en los satélites.

Uno de los intereses de Google por muchos años ha sido apoyar y emplear a ingenieros mujeres. Se hacen reclutamientos de las mujeres y ofrece becas a través del fondo conmemorativo de la beca de Anita Borg. En el año 2005 se hizo el reconocimiento de 23 mujeres con las becas.

También en el 2005 parece que todo el mundo se intereso en los blogs y en la forma de alimentarlos. Los blogs tienen dos características importantes de publicar rápidamente y para suscribir a muchos sitios. Después de un año de aprender y del crecimiento Google pone a funcionar su propio Google Blog, en donde publica los productos de Google y la información más reciente.

En el mes de Agosto se lanza Google Talk este nuevo producto  pretende brindar al usuario una manera libre de hablar, dondequiera a través de su computadora. Ofrece una tecnología que le permite enviar mensajes inmediatos, un escritorio de google para búsqueda,  acceso a email, noticias, fotos etc.

Google mantiene sus raíces de búsqueda y a mediado de septiembre lanza la búsqueda de blog llamada Google Blog search. Esta herramienta ayuda a encontrar a los blogs registrados en la web alrededor del mundo. Además de este servicio también lanza un lector de feeds denominado Google Reader.

Cómo Negociar Sin Rendirse

Usted habrá visto partidos de tenis donde juegan jugadores muy temperamentales. No sé si tuvo la ocasión de ver partidos de John McEnroe. Era capaz de empujar a un ball boy, saltar la red al otro lado de la cancha para reclamar un punto, arrojar la raqueta al piso y partirla... Uno llegaba a pensar cómo podía alguien jugar enfrente de alguien así. Se trata de concentración. Los buenos jugadores de tenis saben que hay una sola cosa que afecta el resultado de los partidos: el movimiento de la pelota a uno y otro lado de la red.

Lo que el otro jugador haga no tendrá ningún efecto sobre el resultado del partido. Solamente lo que la pelota está haciendo es lo que importa. De este modo, los jugadores aprenden a concentrarse en la pelota, no en la otra persona. Cuando usted está negociando, la pelota es el movimiento de las solicitudes, ofrecimientos, y concesiones a través de la negociación. Esto es lo único que afecta el resultado de una negociación. Pero es muy fácil enojarse por lo que la otra persona hace o dice...¿no es cierto?.

En momentos de crisis nuestra sensibilidad está al límite. Son tantas las agresiones y presiones externas a las que nos vemos sometidos que caminamos constantemente al borde de la exasperación y la intolerancia.

Es fácil distraerse y perder de vista los reales asuntos en una negociación, pero es necesario separar a las personas del problema para explorar los intereses e inventar opciones de mutuo beneficio entre las cuales pueda escoger.

¿Entonces qué hago?

No sostenga rígidamente su posición, pero si persiga y defienda firmemente sus intereses.

Tenga como foco la satisfacción. Ayude al otro negociador a sentirse satisfecho. Satisfacción significa que sus intereses básicos han sido satisfechos. No confunda intereses básicos con posiciones: Su posición es lo que él dice que quiere; su interés básico es lo que él realmente necesita obtener.

Una forma de entender la diferencia que existe entre posiciones e intereses es con el clásico ejemplo de dos hermanas que se peleaban por una naranja. Ambas querían la naranja, así que tuvieron una gran discusión, hasta que al final la cortaron por la mitad.

Una hermana peló su mitad, y uso la cáscara para hacer una torta. La otra peló su mitad, y se comió la fruta. Al final terminaron una con media cáscara, y la otra con media fruta. Pero si en lugar de mirar la naranja hubieran considerado que a una le interesaba cocinar y a la otra le interesaba comer, bien podrían haber terminado con una cáscara entera para una, y una fruta entera para la otra.

Eso es muchas veces lo que hacemos al negociar, terminamos dividiendo la naranja y nos quedamos con menos de lo que podríamos haber obtenido.

El aumento de su poder y liderazgo en la negociación es directamente proporcional al desarrollo de una buena alternativa, un buen plan de acción a seguir para alcanzar sus intereses si no logra llegar a un acuerdo. Su mejor alternativa es pensar que hará usted si no logra un acuerdo con esa persona. Nunca negocie sin tener otras opciones. Si usted depende demasiado del resultado de la negociación, está perdiendo su capacidad de decir NO

Aún dentro de un caos social que parezca demandar decisiones críticas inmediatas, siempre mantenga perspectiva durante sus negociaciones. No se empecine en obtener un centavo extra y pierda de vista los puntos centrales de la negociación, los que son importantes para usted. Siempre piense: "¿Qué me va a parecer esto dentro de un año?".

Yo, los otros, y el contexto

Todos tenemos la tendencia natural a pensar que lo que es importante para nosotros debe ser importante para las otras personas. Pero eso no es verdad. De hecho todos tenemos una perspectiva del mundo en que vivimos. Nadie en el mundo ve al mundo exactamente de la misma manera en que usted lo ve.

Aún si una negociación está reducida a una sola cosa que dos personas desean poseer, lo que para ellas es importante acerca de esa cosa, el "para qué" de esa cosa, sus intereses, no su posición, comúnmente son distintos.

Estamos acostumbrados a pensar que lo único que importa en los hechos es quien está en lo cierto, y quien no, pero tan importante como los hechos es la percepción que la gente tiene sobre esos hechos.

Si pensamos que ellos quieren lo que nosotros queremos, asumiremos que cualquier cosa que hagamos para ayudarlos a ellos en la negociación para que obtengan lo que ellos quieren, nos aleja a nosotros de lo que nosotros queremos.

Es lógico que en épocas de incertidumbre y escasez usted se sienta particularmente débil y vulnerable. Lo mismo le ocurre al otro. Los dos sienten que tienen la posición más débil en la negociación.Los buenos negociadores aprenden a compensar mentalmente esta creencia. La negociación es siempre un asunto de dos partes, de doble vía. En una negociación la presión para llegar a un acuerdo está siempre en la otra parte exactamente del mismo modo que está en usted.

Usted se piensa a si mismo como quien tiene la posición más débil en la negociación, que ellos no necesitan llegar a un acuerdo con usted, tanto como usted necesita hacerlo. El inquilino piensa: "Uuy...siempre nos llevamos tan bien, estoy tan cómodo en ese departamento...tal vez la estoy presionando mucho...". Y ¿Sabe lo que la dueña del departamento está pensando? "Uuy...no puedo perder a este hombre...hace años que está en el departamento y lo cuida bien, y paga religiosamente el alquiler, nunca un problema..., no sé donde podría encontrar otro inquilino como él"

Cada persona actúa solamente en su propio interés

Siempre recuerde que las personas le van a dar lo que usted quiere no cuando usted los domine; ellos van a darle lo que usted quiere, cuando usted le dé a ellos lo que ellos quieren. Aunque usted haya obtenido todo lo que deseaba y logrado todas sus posiciones probablemente no ha concluido una buena negociación si la otra parte se va pensando: "¡Pero qué bien que sabe negociar este hombre, no lo puedo creer!".

Para afianzar sólidas relaciones de largo plazo, una buena negociación sólo se completa cuando además de lograr concesiones de la otra parte, y , sin ceder ni comprometer sus propios intereses, usted encuentra soluciones que de manera recíproca contemplen los intereses del otro, de manera que él también termine la negociación convencido de haber logrado el mejor acuerdo posible.


PATRICIO PEKER

 

 

“Internet es el hijo del marketing directo”

“Internet es el hijo del marketing directo”

Para Joaquim Ramis, presidente de CP Proximity y nuevo presidente de la Asociación de Agencias de Marketing Directo e Interactivo (AGEMDI), Internet es el primer hijo del marketing directo y la web 2.0, el segundo. No en vano afirma en esta entrevista que "la web 2.0 abre un camino increíble para las relaciones entre las marcas y sus clientes".

CP Proximity fue la agencia más premiada del mundo en 2006 según el Won Report, ¿cuál es la clave del éxito para aglutinar tantos premios?
La creatividad continúa siendo la piedra angular de nuestra casa. Siguiendo con el enfoque integral, ahora esa excelencia creativa se aplica a muchos más ámbitos de los que teníamos hace un par de años.
Estamos cambiando la mentalidad de la gente y de la agencia: de una agencia de marketing directo hemos pasado a una agencia de marketing enfocada a generar "ideas que cambien comportamientos" a través de cualquier disciplina y canal: marketing digital, CRM, promociones, eventos, publicidad de respuesta…
¿Los premios traen clientes debajo del brazo? Considero que los premios no afectan directamente al negocio de la agencia. Sí lo hacen indirectamente a variables como la repercusión mediática de la agencia, la notoriedad de marca, la motivación de los empleados y el poder de atracción de talento externo. Creo que no es casualidad que en el informe de Consultores de Publicidad 2006 sobre valoración por parte de los anunciantes de las agencias de marketing, CP Proximity fuera la agencia con mayor notoriedad, y los resultados del Won Report 2006.
De todas maneras, internamente sabemos que los premios no aportan negocio directamente pero sí es probable que estemos en el "top of mind" de algunos clientes a la hora de convocar un concurso.
¿Todo el marketing hoy ya debería ser directo?
Está tendiendo a ser directo. Hay ciertas características del marketing directo: la personalización, la segmentación, la interacción, la medición de resultados… que hoy en día se piden a cualquier campaña, con independencia de los medios usados. Las agencias que venimos de esta disciplina nos sentimos muy cómodos hablando en estos términos.
Un buen ejemplo de que este know how que viene del marketing directo invade cualquiera de las esferas del marketing de hoy en día está en la presencia de profesionales que vienen del marketing directo y que hoy en día dirigen las cúpulas de grandes grupos de comunicación: Oscar Prats, Pablo Alzugaray, John Arnott Lynn…
¿El marketing directo y el marketing online son el complemento perfecto para que muchas campañas tengan éxito?
Son muy complementarios, y tienen características muy similares. Tanto uno como otro permiten un gran nivel de segmentación, ambos permiten personalizar, y en los dos la clave es la interacción. Por eso hoy en día hay pocas campañas de marketing directo que no tengan esta pata on/off line.
¿Internet es el mejor amigo del marketing directo?
No sólo amigo, en ciertos aspectos es la evolución del marketing directo tradicional. Sin que nadie se moleste, hablaría del hijo, en términos de marketing, por supuesto.
¿Y la web 2.0?
Este es el segundo hijo, que todavía crece más espabilado, ya que el hermano mayor le ha abierto el camino. La web 2.0 abre un camino increíble para las relaciones entre las marcas y sus clientes o prospects. Se podría comparar con lo que supuso la aparición del marketing relacional con respecto al marketing directo.
¿Y cuál es el mayor enemigo del marketing directo?
El mismo mal usado. Hay gente que, sin los conocimientos y experiencia suficientes, se considera preparado para poner en marcha campañas de marketing directo e interactivo, sin los consejos de especialistas. Normalmente los resultados en estos casos no suelen acompañar, y suele cargarse el muerto el propio marketing directo.
Se habla mucho de involucrar al consumidor, de "engancharle", de entretenerle… ¿Se está consiguiendo ese objetivo?
La viralidad y el boca oreja probablemente son dos estrategias que han incrementado su uso en los últimos tiempos. Las dos tienen su origen en el mismo planteamiento: lograr que un mensaje llegue a la mayor cantidad de personas al mínimo coste.
Adicionalmente, los consumidores de hoy en día están mucho más informados y son más incrédulos, de ahí que los mensajes publicitarios tradicionales cada vez lo tengan más complicado, frente a estas estrategias que tienen su base en el propio consumidor.
¿Una buena idea sigue siendo lo fundamental para que una campaña de marketing directo tenga éxito?
Sin duda es lo más diferencial, es lo que agrega o no valor añadido. De todas formas, una idea excelente puede dar al traste con una campaña si se descuidan determinados puntos importantes en marketing directo, como por ejemplo la segmentación del público objetivo. Intentar vender un Ferrari a alguien que no tiene dinero nunca funcionará, por muy buena idea que haya detrás.
¿Y cómo estamos en España de buenas ideas? Comparado con el resto de los países…
Pues estamos con una agencia como CP Proximity en el puesto nº1 del Won Report y con Shackleton entre las primeras posiciones. España dispone de un grupo de agencias que siempre está en los primeros puestos en los festivales internacionales, y llevamos ya bastantes años así.
Si nuestra situación la ponderamos con el volumen y sofisticación del mercado del marketing directo, el valor de la posición de las agencias españolas es todavía muy superior. En mercados más desarrollados en la materia (USA, UK...) las inversiones, niveles de remuneración, profesionalización que tiene la disciplina no tienen nada que ver con lo que ocurre en nuestro país, de allí que estar compitiendo en materia de calidad de producto (con el barómetro de los premios, de por medio) sea una auténtica hazaña.
¿Qué nos queda por mejorar?
Probablemente trabajar más de forma integrada y multicanal, pero desde un enfoque "media neutral". Las agencias de marketing cada vez estamos trabajando más propuestas de enfoque 360 grados, aunque no siempre en la elección de los medios existe un análisis riguroso del retorno.
Para 2008 estamos obsesionados con dos objetivos: cómo mejorar en todo el área de conocimiento de nuestro público objetivo; y en el enfoque "media neutral" del uso de canales.
¿El marketing directo tradicional (buzoneo, catálogo) está condenado a la desaparición?
A la desaparición no, son técnicas que tienen su razón de ser y pueden ayudar a cumplir determinados objetivos comerciales. Para que sean efectivos van a tener que evolucionar. Tenemos ya buenos ejemplos de aplicar innovación y creatividad al tradicional buzoneo.
Entrevista realizada por MarketingDirecto.com en exclusiva para los miembros de la Comunidad Web ICEMD.

Marketing De Fusión Significa Múltiples Exposiciones

El contenido es la carta clave para cualquier esfuerzo en línea, y todo operador de un sitio lucha por proporcionar contenido útil para sus clientes. Con el marketing de fusión, las compañías relacionadas se ponen de acuerdo para colocar la información del otro. Esto le da a cada participante más exposición mientras añaden contenido y calidad a cada sitio donde la información es expuesta.

El negocio de marketing de fusión pueden ser simples links hacia otros servicios, o pueden ser directorios enteros de información. Por ejemplo, una firma de consultoría de medio ambiente podría proporcionar un artículo corto acerca de diseño ambientalmente-amigable para un sitio Web de una firma de arquitectura. Al final del artículo, hay un link hacia el sitio Web de la firma de consultoría. A cambio, el sitio de los consultores sitio Web de los consultores ambientalistas podría contener un directorio de arquitectos y diseñadores o una serie de carpetas de arquitectos, junto con links hacia la página principal o dirección de e-mail de cada arquitecto. Una vez que el sitio Web está instalado, el costo de añadir unas pocas páginas más y un par de links es trivial, pero el resultado puede ser grande.

Busca tú mismo relaciones de marketing de fusión pensando y buscando sitios Web o Gopher sustentados por compañías con negocios relacionados a los tuyos. Aquí están algunas posibles combinaciones de fusión para que empieces:

• Diseñadores gráficos, imprentas, agencias de publicidad, agencias de relaciones públicas,
• compañías especializadas de publicidad
• Creadores de software, compañías de hardware, distribuidores de software, integradores, y VARs
• Empresas de construcción, arquitectos, diseñadores interiores, promotores, compañías de bienes raíces, gerentes de propiedad, servicios de colocación, y consultores de seguridad
• Consultores financieros, consultores de impuestos, contadores, empresas inversionistas, bancos inversión, intermediarios, firmas de abogados, compañías financieras
• Librerías, editoras, compañías de suministros de oficina, tiendas de regalos, consultores de información y firmas de investigación, y tiendas o servicios relacionados con géneros específicos de libros, tales como cocina, automóviles, negocios, computadoras, etc.
• Fabricantes, distribuidores, integradores, VARs, consultores gerenciales, firmas de ingeniería
• Compañías de transporte, mudanza, empresas de importación/exportación, compañías petroleras, repuestos para autos, reparación, y fabricantes
• Hoteles y resorts, agencias de viaje, empresas de traslado, planificadores de eventos, oficinas de conferencias, asociaciones industriales, exposiciones de negocios.

Cada arreglo de fusión es una oportunidad de demostrar tu habilidad ante una audiencia diferente en una ubicación diferente, y facilitarles que sepan más de ti. Podría ser el principio de muchas nuevas y beneficiosas relaciones.

 

http://www.secretosenred.com/tip/multiples_exposiciones_u7834_0095.htm

Errores del liderazgo

Conocer donde podemos fallar nos ayuda a ser mejores líderes. En este artículo nos explican los principales errores que debemos evitar.

1. Incapacidad para organizar detalles.

Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino está jamás "demasiado ocupado" para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de asistente, admite que está "demasiado ocupado" para cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está admitiendo su incompetencia. El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los detalles a asistentes capaces.

2. Mala disposición para prestar servicios modestos.

Los líderes realmente grandes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que "el mejor de entre vosotros será el sirviente de todos" es una verdad que todos los líderes capaces observan y respetan.

3. Expectativas de gratificación por lo que "saben" y no por lo que hacen por aquello que saben.

El mundo no paga a los hombres por lo que "saben". Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.

4. Temor ante la competencia de los seguidores.

El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El líder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad eterna que los hombres reciben más paga POR SU HABILIDAD PARA HACER QUE LOS DEMÁS TRABAJEN, que lo que ganarían por su propio esfuerzo. Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.

5. Falta de imaginación.

Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.

6. Egoísmo.

El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres trabajarán con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero.

7. Intemperancia.

Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes. Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.

8. Deslealtad.

Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no sea leal con su organización y con su equipo, con quienes está por encima de él y con quienes están por debajo, no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le señala a uno como alguien que está en el nivel del polvo que pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.

9. Acentuar la "autoridad" del liderazgo.

El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El líder que trata de impresionar a sus seguidores con su "autoridad" entra en la categoría del liderazgo por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de la justicia, y demostrando, además, que conoce su trabajo.

10. Insistir en el título.

El líder competente no necesita "títulos" para obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su título, generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de formalidad como de ostentación.

Fuente: http://inteligencia-emocional.org/

Tarjeta de crédito todo en uno

¿Está cansado de que su billetera esté repleta de plástico? También lo están muchos otros consumidores que, en promedio, llevan consigo nueve

tarjetas de crédito, débito y/o lealtad. El emprendedor Jonathan Ramaci vio la oportunidad en todas esas billeteras llenas de vender un aparato

que puede hacer las veces de todas esas tarjetas.

El aparato de US$ 99, llamado iCache, es delgado como un teléfono móvil Razr. Saldrá a la venta el año que viene, y Ramaci espera vender 7

millones de unidades al finales del año 2009. "Los consumidores continúan llevando consigo una tecnología de hace 40 años", señala Ramaci,

fundador y director general de iCache, localizada en Cambridge, Massachusetts. "Esto no tiene sentido".

Funciona del siguiente modo. Los usuarios registran sus tarjetas en la ciberpágina de la compañía e introducen la información en su iCache.

Cuando quieren usarlo, activan el aparato colocando un dedo en el analizador biométrico y escogen la tarjeta que quieren usar en la lista.

Inmediatamente sale una tarjeta plástica con una tira magnética, que contiene temporalmente la información de la tarjeta escogida.

Simplemente se usa la tarjeta y se regresa al iCache. Tras usarla, la información desaparece de la tarjeta.

El iCache tiene por los momentos todo el mercado. Pero en los próximos cinco años aparecerá el NFC, un sistema para pagar con teléfonos

móviles. "Una vez que el NFC aparezca, el iCache tendrá que adaptarse al mercado", señala Red Gillen, analista de Celent. Ramaci ya está

planificando venderles su programa a los fabricantes de teléfonos, lo que le permitirá al chip NFC funcionar como todas las tarjetas que

tengamos en la billetera; como el iCache.

 

 

http://money.cnn.com/2007/08/23/technology/one_credit_card.biz2/index.htm?postversion=2007082407

El método "científico": calcular la eficacia de una campaña de marketing directo

El método "científico": calcular la eficacia de una campaña de marketing directo. En las campañas de marketing directo, en las que el público objetivo está muy controlado, se puede medir con bastante exactitud el ROI. Si el objetivo es conseguir una base de datos, el beneficio se mide por el número de personas que responde a cada e-mail; si se trata de una promoción, se mide el aumento en ventas...En dinero contante y sonante, el ROI es el resultado de dividir el beneficio de una campaña por el coste de ésta. El número obtenido se interpreta de la siguiente forma: si es superior a uno, la campaña ha generado beneficios; si es inferior a uno, el resultado es negativo.Lo habitual es traducir este resultado a un porcentaje, multiplicando el resultado de la división anterior por cien. Así, si el resultado es 2,80, se dice que la empresa ha obtenido un ROI de 280%, lo que significa que ha multiplicado por 2,80 la inversión realizada.

MODELOS MENTALES

Modelos Mentales

 

Peter Senge, nos indica que los Modelos Mentales son supuestos, generalizaciones o imágenes que están muy radicadas en el subconsciente y que influyen en cómo entendemos al mundo y cómo actuamos en él. Las nuevas ideas se ven nubladas ante la contradicción con estos Modelos Mentales.

 

Los estudios indican que los Modelos Mentales son una herramienta útil para ligar el trabajo de los dos hemisferios cerebrales, con una sencilla técnica que permite incrementar la retención de la memoria y la productividad de ideas, tanto a nivel individual y grupal.

 

El uso de la Asociación y la Jerarquización son los primeros modelos mentales que se utilizaron con la asociación de temas de las notas que dictaba el Psicólogo Tony Buzan en sus conferencias. Los países, las organizaciones y las mismas personas deben manejar sus Modelos Mentales, alentando ideas nuevas y originales.

 

Existen técnicas para desarrollar el trabajar con Modelos Mentales, Senge menciona:

• Articular Modelos mediante la Planificación de Escenarios
• Conformar Grupos de Mejora Continua
• Alentar el desarrollo de destrezas (Concursos de Creatividad, etc)
• Reforzar la habilidad de la averiguación
• Reconocer las brechas entre las teorías expuestas y las teorías en uso.

 

Definitivamente, aunque nunca sintonicen con la realidad, nuestros modelos mentales son mejorables o madurables y, desde luego, la mejora pasa por asumir la parcialidad a que estamos condenados.

 

Algunos reaccionamos con agresividad ante el cuestionamiento de nuestros modelos mentales y la verdad es que no concebimos que otros no vean al mundo diferente a como lo vemos nosotros.

 

Estos puntos me llevaron a recordar lo expuesto por Diego Parra Duque respecto a Apagar el "Piloto Automático", para dejar los hábitos y rutinas.

 

Nos dice que uno de los mayores obstáculos para desarrollar nuestro potencial creativo radica a que los seres humanos estamos acostumbrados demasiado a nuestros hábitos y rutinas. Frecuentemente creemos utilizar todas las posibilidades de nuestro cerebro de manera diferente, pero al analizar nuestros comportamientos nos daríamos cuenta que nuestro comportamiento se hace siempre de manera parcial porque pensamos siempre muy parecido utilizando apenas una pequeña porción de nuestro cerebro. Normalmente esto se crea porque nos acostumbramos a resolver los mismos problemas todos los días es como si para cambiar un neumático siempre utilizáramos la mano izquierda cuando podemos usar las dos manos.

 

Algunos de los grandes científicos, místicos y sabios de la historia hasta los psicólogos cognitivos más exitosos del presente, se han puesto la tarea de estudiar los condicionamientos que nos impiden pensar diferente y la manera de salir de ellos. Muchas veces estos condicionamientos son inconscientes e inerciales; estamos demasiado tiempo acostumbrados a ellos para darnos cuenta de que existen. A esta forma inercial de pensamiento Diego Parra Duque le llama el "Piloto Automático", por que funciona de manera casi maquinal, como si no nos percatáramos del hecho de que la estamos usando siempre.

 

Roger Van OECD, consultor de grandes empresas multinacionales, escribió un lema al que llamó "principio de discontinuidad": Cuando estamos demasiados acostumbrados a algo, nos queda imposible verlo diferente.

 

Roger nos dice: "Cuando trabajo con los clientes de empresas multinacionales, sé desde un comienzo que voy a tener que estar alerta con el principio de discontinuidad: los grandes expertos en ciertos temas del negocio van a ser los que más se resisten a pensar diferente. Están inmersos en el éxito de las ideas que ya conocen, y por lo general no se mueven de allí".

 

Una manera práctica de apagar el Piloto Automático es: si usted es un experto en cualquier materia, cuestiónese sobre sus comportamientos inerciales y relativice sus conocimientos. Piense que aunque esté muy seguro de la mayoría de sus ideas y éxitos, siempre hay maneras distintas de hacer lo que está haciendo.

 

Apagar el Piloto Automático es dejar de persistir en la misma forma de contemplar un problema o hacer siempre lo mismo. No es lo mismo 10 años de experiencia en un trabajo o disciplina, que tener un año de experiencia repetido 10 veces, y esto último es muy frecuente.

 

Apagar el Piloto Automático es un proceso análogo a la evolución biológica: se requiere generar una gran diversidad de alternativas antes de llegar a la concepción de una idea o solución exitosa.

 

Otro principio atribuido a Albert Einstein, que algunos llaman el principio de insanidad, dice que una buena definición de insanidad es esperar resultados distintos haciendo siempre lo mismo. Apagar el Piloto Automático significa también comprender que si hacemos lo mismo todos los días, por muy expertos que seamos, no vamos a conseguir resultados esencialmente diferentes.

 

Los grandes empresarios tienen la enorme cualidad de fijarse en qué hábitos están inmersos sus empleados y funcionarios para motivarlos a salir de ellos. Algunas de las grandes  compañías necesitan fijarse en cuáles de estos hábitos, rutinas y costumbres les impiden ser más eficientes, para comenzar a cambiarlos y desprenderse de ellos.

 

Cuando la gente se vuelve muy experimentada para aplicar ciertas soluciones a problemas dentro del viejo paradigma, cuando se atan emocionalmente a sus modos de pensar y modelos mentales, cuando comienzan a identificarse con esos modelos mentales profesionalmente, pierden la habilidad de aprender desde "afuera hacia adentro" y desde "el futuro hacia el presente"; y sus empresas se convierten en claves del viejo paradigma hasta que los pioneros del nuevo paradigma atraigan la mayoría del valor en la industria y hasta que tengan que seguir las nuevas reglas y límites para el éxito. De lo contrario, quiebran.

 

Parece que la única manera de salir de, por así decirlo, esta trampa es fomentar a las organizaciones a seleccionar a la gente por sus ideas, perjuicios, personalidades, valores, y habilidades. Las diferentes ideas necesitan frotarse unas a otras (así las chispas vuelan). Y en un proceso bien dirigido, las chispas serían creativas, no personales. Si todos, en una organización, pueden finalizar las frases de cada uno en una reunión de estrategia, es hora de pensar no de forma lineal, hora de transformación radical de negocios, reinicio de estrategia o cierre.

 

Interesante fue leer un artículo de Leo Alcalá llamado "Lo que realmente acelera a tu éxito", dice: Si se quiere estar seguro de lograr lo que aún has logrado, tienes que estar dispuesto a hacer lo que aún no has intentado. Es la visión y compromiso que Leo indica, contribuye a alcanzar el desarrollo y éxito.

 

La diferencia entre los no exitosos y los que cada día avanzan a pasos agigantados hacia su plena realización personal y profesional es simple: éstos últimos hacen lo que no quieren hacer.

 

El resto de personas se frena ante la barrera que delimita sólo aquello que les gusta.

 

Veamos las siguientes premisas para entender lo que es simple:

Tus resultados son producto de tus acciones. Si eso es así, lo que obtienes depende de lo que haces. Si quieres algo mejor, por lógica, tienes que estar dispuesto ha hacer algo diferente.

 

Si sólo haces lo que te gusta, tus resultados estarán limitados a eso que te gusta. Si tus resultados actuales no te gustan, tienes que estar dispuesto a hacer algo diferente; ergo, realizar esas actividades que no te gustan pero que sabes que te llevarán a tu próximo nivel de logro y plenitud.

 

Continuando con la definición de los Modelos Mentales, mencionemos su referencia con el comportamiento:

Los Modelos Mentales no todos son iguales pero pueden combinarse entre sí. Éstos aparecen en el lenguaje: simplemente con escuchar lo que nos dice nuestro interlocutor, podemos reconocerlos y así reformular nuestra interacción.

 

Los Modelos Mentales, pasan a ser dominantes cuando están presentes en por lo menos 3 acciones específicas:

·         en la actividad laboral,

·         en las compras y

·         en el tiempo libre.

 

Los modelos están divididos en dicotomías u oposiciones:

·         Global/específico (quiero ver los informes / déme ese informe)

·         Asociado/disociado (Me siento involucrado / yo veo la situación desde afuera)

·         Pro-activo / Reactivo (Me gusta la idea, hagámoslo / ¿con qué nos moveremos?)

·         Confrontar/evitar (Procedamos ya / no, mejor revisemos todo antes)

·         Similitud/diferencia (Lo llevo, es igual a otro que tengo / me gusta, es distinto)

·         Acuerdo/desacuerdo/coincidencia (Estoy de acuerdo con él / no coincido / pensamos igual)

 

El cerebro funciona como programado la mayor parte del tiempo, con cadenas lógicas que se anteponen inconscientemente frente a los acontecimientos; esto también se observa en el lenguaje y en la manera de hablar.

 

Es el resultado de los diferentes filtros sensoriales, valores y creencias; los modelos internos que instalamos a partir de nuestras experiencias desde la infancia, entre el mundo y nuestra identidad. Lamentablemente la tendencia es confundir los comportamientos de un individuo con el individuo mismo.

 

La detección del modelo mental del otro es fundamental en un conflicto. Se apoya en cómo se comporta mentalmente el interlocutor en ese preciso momento y no tanto del porqué se comporta así.

 

Los Paradigmas es la parte más importante de los Modelos Mentales. El Paradigma es una especie de "idea dominante" sostenida por un grupo de personas afines. De modo que cada área de conocimientos es un paradigma. Es la manera de percibir el mundo o la forma básica de percibir, de pensar, de valorar y actuar sobre la base de una visión particular de la realidad. Para muchas organizaciones, su concepción de paradigma se acerca al de cultura organizacional, ya que se refiere a la forma en "como las cosas se vienen haciendo y se seguirán haciendo aquí".

 

Un artículo publicado por José Vicente Losada S. en el Portal de HUMÁNITAS, nos indica que: Las organizaciones como los individuos, tienen también sus mapas mentales y sus paradigmas, conceptos que se aplican actualmente en el estudio de los cambios organizacionales. La resistencia al cambio depende de los modelos mentales y paradigmas en las organizaciones. Así, cuando esos modelos mentales persisten en el tiempo, se congelan y perpetúan y se hacen imprecisos, y terminan resultando inadecuados para enfrentar situaciones que requieren de comportamientos flexibles y rápidos para la acción.

 

Algunos de los Modelos Mentales, pueden ser la causa de un desperdicio de la vida, Victor Vich Rodríguez, en su libro "Exitología… y consideraciones", manifiesta que muchos de los "hábitos" que ganamos en la vida, se convierten en Muletas mentales, con las cuales la mayor parte de las personas viven. Menciona de manera sarcástica 12 de ellas:

No creo que me atrevería, Algún día lo haré, No tengo tiempo, Siempre lo he hecho así, Sé que no es posible porque ya he probado hacerlo, Nunca he hecho eso, Creo que es bien complicado, Si hubiera tenido mejores oportunidades mi vida sería diferente, A ver si otro día lo hago, Siempre tengo mala suerte, Mis obligaciones no me lo permiten, Qué voy a hacer, así será mi destino.

 

Estas muletas están carcomiendo y destruyendo a ese ser humano en principio magnífico, que por debilidad se ha dejado envolver y capturar por ellas. La optimización de nuestra administración mental es el objetivo y resulta imperioso.

 

Se espera que los líderes efectivos y las organizaciones como un todo puedan cambiar sus mapas mentales en respuesta a esos cambios ambientales, es decir, es importante la generación de personas que puedan optar por paradigmas flexibles "flexibilidad pragmática".

 

Existe el interés de los miembros de una organización, acceder a los modelos mentales de sus interlocutores (clientes, negociadores, trabajadores, proveedores, etc.) para lograr una comunicación efectiva.

 

La Programación Neuro-Lingüística sugiere algunas formas de acceder a los modelos mentales:

 

1. El conocimiento de los llamados Sistemas de Representación: Características que se tiene para procesar la información y representar mentalmente las cosas. Se identifican mediante señales verbales, auditivas y kinéstésica,  y están estrechamente a la manera como el cerebro procesa, organiza y codifica sensorialmente la información que recibe.
2. La identificación de los Patrones de Lenguaje Verbal: del interlocutor, el leguaje verbal refleja nuestra identidad como personas (dime cómo hablas y te diré cómo eres).
3. La observación del Lenguaje Corporal: La observación atenta del cuerpo de una persona ofrece señales indicadoras de procesos subjetivos que constituyen elementos esenciales de sus modelos mentales.

 

Modelos mentales -Suposiciones - Teorías sobre el mundo

Nuestros modelos mentales son imágenes profundamente arraigadas pero no son imágenes pasivas, pues nuestra mente está lejos de ser un aparato estático de almacenamiento. No sólo es nuestra mente modelada por nuestra experiencia, sino que también ella modela nuestra experiencia (ver gráfico). Nuestros modelos mentales no solo se forman con las vueltas de la rueda del Aprendizaje, sino que ellos también modelan el cómo y cuándo gira la rueda, y la velocidad del giro.

 

El hecho de que todos en el mundo desarrollan modelos mentales, cuando empezamos a compartir con los demás nuestro conocimiento de saber por qué y/o saber-cómo, es cuando se inicia el aprendizaje organizacional.

 

Daniel H. Kim, cofundador del Cener for Organizacional Learning del MIT, señala que en las primeras etapas de la existencia de una organización, el aprendizaje individual y organizacional son casi sinónimos. Puesto que la organización es normalmente pequeña, la información y las ideas son frecuentemente compartidas. Sin embargo, cuando la organización crece, los directivos suelen esforzarse por capturar  algunos de los conocimientos y aprendizaje de los individuos, bien sea en soporte de papel o archivos de computador, informes, manuales de formación, procedimientos operativos, planes estratégicos, memorandun, etc.

 

Imagínese una organización en la cual de repente todos los archivos y registros físicos se desintegraran. Nos encontraríamos sin informes, sin archivos de computador, sin hojas de registro de los empleados; todo lo que quedaría serían las personas, los edificios, el capital, las materias primas y el inventario. Ahora imagínese una organización donde de repente ninguno de los empleados fuera a trabajar. Pero si lo haría gente nueva que aún no están familiarizadas con la organización particular. ¿Cuál de las dos organizaciones será más fácil reconstruir tal como era anteriormente?

 

Kim nos dice que preferiría perder la información pero mantener a las personas, y su razonamiento es simple: en el primer caso la información estática es eliminada pero el depósito mental de saber-cómo y el saber-por qué compartido por los empleados se mantiene intacto. La comunidad de la práctica perdura. Con sus modelos mentales la gente puede recrear la mayor parte de los sistemas y procedimientos, manuales, etc. Es decir se puede reconstruir la memoria estática, sin embargo en el segundo caso se han destruido los modelos mentales compartidos, es decir se cortan todas las interconexiones que han sido formadas entre varios miembros.

 

La mente de la organización muere y al poco tiempo lo hace su cuerpo.

Teóricamente

SI las ruedas del aprendizaje individual siempre giran rápida y suavemente.

SI los modelos mentales individuales son constantemente modelados, desafiados y remodelados.

SI el saber-cómo y el saber-por qué acumulado por una organización es siempre compartido eficaz y eficientemente.

SI las comunidades de la práctica se mantienen siempre intactas y resistentes.

ENTONCES, la organización aprende y prospera.

 

A fines de los años 60 un importante fabricante de bienes industriales en los EE.UU. descubrió que perdía participación en el mercado. Con la esperanza de analizar la situación, los directivos acudieron a un equipo de especialistas en "dinámicas de sistemas" del MIT. Basándose en modelos informáticos, el equipo llegó a la conclusión de que los problemas nacían del modo en que los ejecutivos manejaban los inventarios y la producción. Como les costaba mucho almacenar sus voluminosos y caros productos, los managers de producción mantenían inventarios reducidos y limitaban la producción cuando se reducían los pedidos. El resultado era una distribución lenta y poco confiable.

 

Impresionados los directivos implementaron una nueva política basada en las recomendaciones de ese análisis. Durante 1970, el experimento funcionó; gracias a repartos más rápidos y más compras repetidas de clientes satisfechos, la firma aumentó su participación en el mercado. Los managers estaban tan complacidos que organizaron su propio grupo de dinámicas de sistemas. Pero las políticas nunca se adoptaron con fervor, y la mejora fue temporal. Cuatro años después y luego de una recesión regresaron a su política original.

 

¿Por qué se desechó un experimento feliz? Porque había modelos mentales profundamente encastrados en las tradiciones de los directivos. Cada ejecutivo sabía que el modo más seguro de desbaratar su carrera era ser responsabilizados por acumular bienes sin vender en el depósito. Generaciones de directivos habían predicado el evangelio de del control de inventarios. A pesar del nuevo experimento, el viejo modelo mental gozaba de excelente salud.

 

Pero, no olvidemos que así como los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje, también pueden acelerarlo.

 

Incluyo en este ensayo con algunos consejos obtenidos del libro "Mente Creativa" para ayudar a desarrollar las partes anuladas por dicho modelo mental que impide el desarrollo de las personas.

 

1.       Nunca se case con la primera respuesta o solución que se le aparezca ante un problema cualquiera. Sospeche y llegue a una mayor cantidad de alternativas de solución.

2.       Desconfíe de los expertos. Tal fue el caso de los Técnicos de IBM y Kodak quienes dijeron: "El invento de las copias de Xerox es absolutamente inútil… El papel carbón es muy barato y disponemos de él en abundancia"

3.       Sea un pensador activo. Reordene continuamente las ideas, cambie de lenguaje, grafíquelas, imagínelas y tenga diferentes perspectivas de solución, para que esta llegue de la manera que se quiere y no de la manera que se presenta.

4.       Imagínese a otras personas solucionando el problema. Imaginar el problema tomando diferentes roles, ¿qué pasaría si este problema lo estuviera resolviendo un niño de 7 años?, ¿cómo lo vería un psicólogo?, etc. Existen estudios que demuestran que grupos de diferente especialidad reunidos para innovar, generan menos inventos pero los que crean llegan a ser más trascendentales que los creados por los que tienen la misma especialidad.